まいにち管理職

管理職のあなたを応援! 某元テニスプレーヤーのカレンダーではありませんが、日々使えそうなマネジメントのTipsをどうぞ!   行き詰まった時、悩んだ時などチェックしてみてください。

352.管理者としての権限と自信を持って話すことで熱意の強さを示す

管理者が権限と自信を示しながら話すことで、効果的なコミュニケーションが実現される。 上司として自分の想いや考えを強い熱意で伝えるとき、部下は上司に信頼感を感じるものだ。上司の話を積極的に理解しようとする。だから、上司として熱く語ることは大切…

351.組織力を強化するために、管理者は話し方の基本の大切さを十分に意識する

管理者は部下の業務の進捗状況を確認しなければならないが、問題の解決やアイデアを共有するために、部下の話をどう吸い上げるか、職場全体に情報をどう伝達するかといった「管理者の技術」によって、組織力は強くもなれば弱くもなってします。 管理者にとっ…

350.権限を委譲する際には、仕事を委任した部下にも積極的に後輩に業務をバトンタッチさせる

部下に仕事を委任すると言うことは、部下にとっては上司から任された仕事ということで、Aランクの仕事をAタイムで実行することに等しい。ただし、委任されたことで部下がオーバーワークになってしまうことは避けなければならない。 それゆえその部下もまた後…

349.進捗状況を報告するタイミングは事前に約束しておく

上司なら部下に任せた仕事の進捗状況を知りたいのは当然のことである。しかし頻繁に呼びつけて報告させるのは部下にとっては迷惑で不愉快だ。かといって報告を待っているとなかなかタイミングが合わず気が気でない。報告は仕事が終わってからするものだと考…

8月11日〜8月20日は夏季休暇

348.権限を移譲する際には、委譲の目的を明らかにし、業務の内容と達成基準について十分に話し合う

管理者が権限を委譲して業務を任せる場合には、事前に自分なりの達成シナリオを作成し、部下と業務内容と達成基準について十分に話し合う必要がある。最終責任は上司にあるのだから、部下に丸投げすることは避けなければならない。 話し合いでは、たとえ部下…

347.自分でやるは、自分の実力を無駄にすることに等しい

権限を移譲できる仕事なのに、それを任せずに自分でやることは、Bランク仕事やCランク仕事に執着して、それをAタイムで費やしてしまうという結果になる。 自分の実力はAランク仕事を優先し、これにAタイムを費やした方が賢明である。 ©2017 We’LL Consulting…

346.権限委譲の重要性を理解していないと、部下を育成する際に消極的になりがちになる

上司の仕事を委譲するからこそ、部下はその期待に応えようとして伸びるのである。 しかしながら管理者が部下を過小評価しリスクを恐れるあまりに、「自分でやる」を続けて部下に仕事を任せないままでは、いつまで経っても部下は育たない。 部下育成の優先順…

345.権限の委譲が不十分になる要因は、管理者が否定的姿勢になるからだ

権限委譲で重要なのは、部下に仕事を任せながらも、結果と活動を上手にコントロールすることだ。一見矛盾しているようだが、仕事を委任した時点で、達成状態とそのプロセスについて話し合い、お互いにコミットメントできたら、それで結果と活動については契…

344.部下を育てさらに管理者自身の実績を伸ばすには、権限委譲が必要

部下に権限を委譲し仕事を任せることは、部下を育てることに他ならない。そればかりか仕事の委任により管理者自身がAランク仕事をAタイムで実施できるようになれば、それは実績を伸ばすことに繋がる。 まずは仕事の習熟度の高い部下に対して、早速権限を委譲…

343.部下の時間記録を評価し、個人別の業務改善分野を明らかにしなければならない

部下の3日間(1週間)の仕事行動の時間記録を評価し、個人別の改善分野を明らかにする必要がある。評価の結果、優先順位が高いAランク仕事に時間をわずかしか当てず、大部分をCランク仕事に当てていたとしたら、生産性は上がらないし目標達成も難しい。 部…

342.仕事の優先順位付けを実行し、何がAランク・Bランクの仕事を邪魔するのかという確かな根拠を明らかにすることで、上位組織を巻き込んだ業務改善が可能になる

例えば、提出する資料作りが多すぎて営業活動ができないといった現場からの報告がある。管理者はこの主張を裏付ける確かな根拠を明らかにするために、仕事の優先順位付と仕事量の確認をしなければならない。 何がAランク・Bランクの仕事展開の障害となってい…

341.Aランクの仕事に集中するための時間配分を採用すると、仕事が安定し組織全体の実績が上がる

管理者が集中して管理するのは丸一日の勤務時間ではなく、Aランクの仕事に費やすAタイム(No.340)である。このAタイムの取り方は個人差があるものの、まとめて集中して取る方がはるかに生産性が高い。細かく飛び飛びの時間を取ることは避けるべきだ。 生産…

340.望ましい時間配分について知ることは、人と仕事の管理、そして生産性向上には重要なことだ

人によっては、仕事のペースもはかどる時間帯も異なるという事実を、多くの実験が証明している。 早く職場に来て午前中に仕事に集中することを好む人、午後からの方がエンジンがかかるという人。集中して仕事をすれば、労働時間は6時間で十分(それ以上は働…

339.自分の仕事の管理をしなければならないことを忘れてはならない

部下の管理に長けている管理者だが、自分の仕事の管理をしない管理者は、実力よりも以下の仕事しかできない。仕事管理の必要性は分かっていても実行していない。 仕事の管理で重要なのは、優先順位づけと権限の移譲である。とにかく忙しいことを評価しがちだ…

338.所属する組織の構造や仕事のやり方が不安定だと強くストレスを感じる

新しい組織で仕事のやり方がまだ定まっていない場合は、意思決定への参加も少ないためにストレスを感じる。先が見えない不安もある。 そうしたストレスや不安を取り除くため、管理者は組織の使命(存在意義)を明らかにし、自分たちの職場が何を目指すのか、…

337.人を管理する能力が未熟だと強くストレスを感じる

管理者の仕事量は多く、個人として業務遂行能力を発揮するには限度がある。ワンマンプレーは組織崩壊につながる。管理者が組織としての仕事をこなせるかどうかは、職場メンバーの協力にかかっている。 組織を運営するには、部下を管理する能力が不可欠だ。人…

336.自分に矛盾した要求がなされると強くストレスを感じる

例えば上司(役員)から、ある特定のやり方で仕事をするように希望され、それが自分の意見と対立する場合、管理者は強くストレスを感じる。 管理者はさまざまな要求からの矛盾を管理しなければならない。そして相手の要求に対してNOと言わざるを得ない事情を…

335.課題を解決しようとするときに情報が不足すると強くストレスを感じる

管理者は効果的、効率的に課題や問題を解決しようとするが、その際に関係する情報が不足すると、強くストレスを感じる。特に現場の情報がないと不安になる。 現場の情報収集には、3CやSWOTといった分析が効果的だ。使える資源を確認する意味で事前に実施し…

334.フェアなフィードバックをするための職場のルールは、メンバーと一緒に作ると納得感が高まる

職場ルール作りをするうえで大事なことは過去の経験を活かすことだ。自分がされて嬉しかった行動や逆にされて不愉快だった行動をメンバー全員で洗い出し、これに優先順位をつけていく。 すると職場で大事にしたい行動ややってはならない行動がはっきりと見え…

333.フィードバックするために管理者としての判断基準を明らかにする必要がある

どんな行動が職場にとってのプラスの影響行動であり、逆にマイナスの影響行動が何なのかを明らかにすることが、フィードバックするうえで必要な判断基準である。 上司が主観で判断し、しかもその判断がコロコロ変わるようではアンフェアである。信頼関係は崩…

332.今後はやめてほしい行動や改善してほしい行動に対しては、ネガティブなフィードバックメッセージを伝える

部下の言動で、周囲にマイナス影響を及ぼす行為や本人にとって相応わしくない行動に対しては、ネガティブなフィードバックメッセージを伝える。 部下はネガティブメッセージを受け止めて考えることで気づきを得る。気づきによって人は意識を変え行動を変える…

331.これからも継続してほしい行動に対して、ポジティブなフィードバックメッセージを伝える

部下の行動で、周囲へプラスの影響を与える行動や本人の成長に繋がる行動に対しては、ポジティブなフィードバックメッセージを伝える。 ポジティブなフィードバックによって自信を得た部下は、承認された行動を今後も再現してみよう、継続して発揮しようとす…

330.部下の成長には、気づきを促す承認のフィードバックが欠かせない

人は行動の事実を認めてもらったとき、褒められた気持ちになって嬉しくなる。嬉しい気持ちは自信とやる気に繋がる。 フィードバックで部下の言動の客観的事実を承認し、さらに上司として感じた印象や感想、周囲への影響などを伝えると、部下は自分なりに振り…

329.メンバーの成長意欲をかき立てる挑戦的目標を設定させ、組織に活力を与える

部下を育て組織に活力を与えるためにも、挑戦的目標を設定させることが重要だ。これをストレッチ目標という。背伸びすれば届くレベルの目標という意味である。 ストレッチを避けて、今までのやり方が慣れていて楽だからという理由で、仕事のやり方を先に決め…

328.目標が正しい姿になるように、担当責任者が納得して取り組む目標にする

メンバーが正しい姿の目標(業務内容と達成基準)を設定するように4つの基本ポイントを押さえる必要がある。 最後の基本ポイントは、担当責任者として、納得して取り組む目標を設定させることだ。目標は上司から一方的に与えるものではなく、メンバー各自が…

327.目標が正しい姿になるように、達成方法と価値提供がイメージできる表現にする

メンバーが正しい姿の目標(業務内容と達成基準)を設定するように4つの基本ポイントを押さえる必要がある。 3番目の基本ポイントは、目標達成に向けた取り組み活動としての業務内容を明らかにさせることだ。素晴らしい目標を掲げただけでは意味がない。目…

326.目標が正しい姿になるように、達成状況がイメージできる表現にする

メンバーが正しい姿の目標(業務内容と達成基準)を設定するように4つの基本ポイントを押さえる必要がある。 2番目の基本ポイントは、期末の達成状況がイメージできる表現にさせることである。目標表現の基本原則に沿って、「いつまでに(達成期間)、〇〇…

325.目標が正しい姿になるために、職場使命への貢献活動に取り組ませる

メンバーが正しい姿の目標(業務内容と達成基準)を設定するように4つの基本ポイントを押さえる必要がある。 最初のポイントは、今期の目標として、「職場使命に向けた取り組みテーマをどこまでやり遂げるのか」を指標を使って明らかにさせることだ。取り組…

324.教え方の基本を知り、効果的な新人の育成につなげる

多くの職場では新人の指導で、自己流で断片的な指導をしがちだ。教え方の基本を知らずに新人を育てようとしても、その指導方法では不十分であり効果的ではない。 管理者は「部下指導の基本プロセス」を身につけ、この指導法を職場メンバーに伝授する必要があ…

323.違いは間違いではなく、単なるタイプの違いとして受け止める

仕事の中で部下との考え方の違いに戸惑うことがある。実はこうした部下との感じ方や考え方、価値観の違いは間違いではなく、性格や行動特性での単なるタイプの違いでしかない。 自分のタイプと相手のタイプの違いを知ることで、それまでの相手に対する否定か…

322.職場メンバーを支援するうえで、個性を認める人間観が重要

職場メンバーを支援するうえで、まずはじめに部下の個性や自分らしさを知る必要がある。つまり個性を認める人間観が重要ということだ。管理者は自らの価値観や性格などを客観的に俯瞰する(自己理解)ことが不可欠である。 自分を知り他人との違いを受け入れ…

321.外発的動機付けを効果的に使う

仕事を通しての充実感や達成感といった精神的報酬(内的報酬)が得られる場合は、やる気スイッチとして重要な動機付けの要因になる。管理者は、そうした内的報酬が得られるような挑戦的な仕事を与える必要がある。 また関係者からの期待といった効果的なプレ…

320.挑戦的目標は内発的動機を促す

挑戦的目標(ストレッチ目標)に向けた新たな取り組み方法を展開することで、仕事開発や能力開発へと繋がる。 そのためにも管理者は、部下の成長意欲をかき立てるような挑戦的目標(業務内容と達成基準)を与え、内発的動機を促すことが求められる。 ©2017 W…

319.目標を立ててから仕事のやり方を決める

仕事のやり方は、まず目標を立てて、その目標を達成するためにどんな取り組みが必要かを考えることが基本原則。 今までのやり方が慣れているからといって、仕事のやり方を先に決めてしまうと、そのやり方での目標レベルになってしまう。 仕事のやり方が変わ…

318.役割を得るためのメカニズム② やる気と熱意を見せる

自分にとってやりがいのある仕事を掴み取るためには、上司をはじめ周囲から期待される必要がある。 そうした期待を得るための条件1は、能力を発揮している姿を周囲に認めてもらうこと(317=昨日)だが、条件のその2は、やる気と熱意を見せることだ。 いく…

317.役割を得るためのメカニズム① 思いや考えを言葉と行動で示す

自分にとってやりがいのある仕事を掴み取るためには、上司をはじめ周囲から期待される必要がある。 そうした期待を得るための条件は、日頃から出し惜しみすることなく、能力を発揮することだ。能力の発揮とは、自分の思いや考えを言葉と行動で示すことである…

316.組織運営を効果的に展開するために役割分担表を作成する

管理者は職場全体を見る必要があるので、メンバーの取り組みや目標がはっきりした時点で、メンバー全員の役割を一覧にした「役割分担表」をまとめる。職場運営者として、「今期は誰が何を担当するのか」をしっかりと把握するのが容易になるからだ。 「役割分…

315.部下の役割を客観的に見るための指標となる目標を設定させる

部下への期待が何であるかを伝えたのち、その期待に応えてもらう役割として、取り組みテーマや解決すべきテーマを明らかにする。 さらに「期待に応えている状況」や「期待に応えた結果」を客観的に見るための指標を明らかにして、「個人目標」として設定させ…

314.部下が「これが自分の役割だ」と納得するものを与える

部下にとって「これが自分の役割だ」と納得できるように、上司の個人的な要望を一方的に伝えるのではなく、周囲のから複数の期待や要望が寄せられていることを伝える必要がある。 誰が(どこが)どんな期待を寄せているのか、特に重要な期待要望は何かを明ら…

313.頼りにされる管理者は基本原則を大切にしている

頼りにされる管理者は、自己流のあやふやな活動ではなく、基本原則をしっかりと守り実践している。基本(基礎)ができているので安心される。特に事前準備と振り返りを習慣化し、PDCAサイクルを回すことを忘れていない。だから信頼され頼りにされている。 ©2…

312.頼りにされる管理者は既存の仕組みを活用し、さらに自ら基準や仕組みを作っている

頼りにされる管理者は、人事制度をはじめとするルールや仕組みに精通し、十分に使いこなしている。その目的は自分たちの活動を効果的かつ効率的に展開できるようにするためである。 さらに頼りにされる管理者は、必要なルールや仕組みを自ら作ることをいとわ…

311.頼りにされる管理者は職場の使命やビジョンが何かをしっかりと見据えている

頼りにされる管理者は、単に売上だけを目指すのではなく、顧客創造や経営理念の実現といった大義を持っている。 その思いや考えは仕事に向き合う姿勢に現れている。こうした姿勢でいる管理者は、信頼され頼りにされている。 ©2017 We’LL Consulting mit-iked…

310.頼りにされる管理者は組織のこと職場のことをよく知っている

頼りになる管理者は、自分たちが目指すものとそのために必要な資源を把握している。 特に自分たちが競争優位となるための独自性や強みは何かを明らかにすることは重要であり、それを重要成功要因として明らかにしている管理者は、信頼され頼りにされている。…

309.信頼関係作りにはフィードバックが重要=自発的に行動するように動機づける

部下や後輩を育てるには、しっかりと傾聴して本人の感情や考えをできるだけ多く引き出すこと。(傾聴のテクニックが必要=積極的傾聴法) そして、どんな状態にしたいのか、そのためにどんなことをしたいのか、という本人の気持ちと考えを語らせる。明文化さ…

308.信頼関係作りにはフィードバックが重要=動機付けに役立つポジティブフィードバック

クライアントに注意され、「この仕事が向いていないんじゃないのか」とまで言われてダメージが大きい部下。落ち込んでいる部下にどう声を掛けるのか。 「先月のB社の契約はうまくいったじゃないか。F社の契約も利便性と現実性が分かり易くてすごくいいやり方…

307.信頼関係作りにはフィードバックが重要=気を紛らすだけでは解決しない

クライアントに注意され、この仕事が向いていないんじゃないのか、とまで言われてダメージが大きい部下。落ち込んでいる部下にどう声を掛けるのか。 「おい、そんなに落ち込むなよ。よし、じゃぁ今日は飲みに行こう、飲みに。飲んで、カラオケでパーっと騒ご…

306.信頼関係作りにはフィードバックが重要=過去の経験と比較させても安心には繋がらない

クライアントに注意され、この仕事が向いていないんじゃないのか、とまで言われてダメージが大きい部下。落ち込んでいる部下にどう声を掛けるのか。 「そっか大変だったんだな。うんうん、そんなこと言われたのか、辛かったな。実はな、俺なんてもっとダメだ…

305.信頼関係作りにはフィードバックが重要=頑張れだけでは動かない

クライアントに注意され、この仕事が向いていないんじゃないのか、とまで言われてダメージが大きい部下。落ち込んでいる部下にどう声を掛けるのか。 「何しょげてるんだ、がんばれ、落ち込むなよ、お前らしくないぞ。もっと頑張ってみろよ。お前ならできるぞ…

304.信頼関係作りにはフィードバックが重要=押し付けのアドバイスには注意

クライアントに注意され、おまけに「この仕事が向いていないんじゃないのか」とまで言われてダメージが大きい部下。落ち込んでいる部下にどう声を掛けるのか。 「お客さんからそう言われたんなら、そりゃお前のミスだな。お前が悪い。いいか、今度同じような…