まいにち管理職

管理職のあなたを応援! 某元テニスプレーヤーのカレンダーではありませんが、日々使えそうなマネジメントのTipsをどうぞ!   行き詰まった時、悩んだ時などチェックしてみてください。

まいにち管理職 365回完了

365.掲げたミッションに向けてただひたすらに前進することで経営が継続する

経営としてのミッション(理念)を掲げることは内発的動機となり、使命感を持った活動となって現れる。こうした活動により評判が高まり、やがて顧客創造が実現される。これが経営を継続させるための基本概念である。業績とは、そうした活動の結果が数字とな…

364.管理者にとって目指すものを明らかにすることが、すべての始まりだ

目指すものは未来にあり、これをビジョンという。管理者の活動にとってまず大事なこと、それは目指すビジョンを明らかにすることである。 管理者が(長期、中期、短期で)目指すビジョンを明らかにすることで、組織は前に進んでいく。メンバーとともにビジョ…

363.自分のところに情報が集まってくる職場文化を作る

管理者にとって情報発信は重要な行為だが、情報の収集活動はそれ以上に重要である。自らが情報収集することは、関係者の期待に応える行為だが限界がある。だから自分のところに情報が集まってくるようにする、そんな職場文化を作ることが管理者の役割である…

362.ゲームに参加するのなら、事前にそのルールを知っておくことが鉄則だ

ゲームに参加するのに、ろくにルールも知らずに参加するのは言語道断である。そんなことをすれば、相手のいいようにカモにされてしまうのは目に見えている。 管理者は、会社のルールや制度、そして自職場のルールをあらかじめ知っておく必要がある。それを知…

361.年間計画はおおよその方向性決め、月次計画では詳細な実行計画を練る

管理者はずっと先のことを事細かに計画する必要はない(それはなかなか出来ない)。年間計画は、主として目標の衝突を回避することと他人に任せる仕事を確認するためのものだから、おおよその方向性と始めと終わりの期日を決める。マイルストーンと進行のラ…

360.実行分野を決定した後に2つのタイプの目標を明らかにし優先順位を決める

管理者として取り組む実行分野が決まった後に、実行目標を明らかにしなければならない。(ちなみに管理者の実行分野は一般的に、収益向上、顧客貢献と顧客創造、業務改善と品質向上、部下育成支援がある。) 実行目標は長期にわたる「継続的目標」と期限を決…

359.実行分野を明確にするために自分に問いかける

仕事上関係している人びとは、管理者が成果を出すべき分野は何なのか、彼らなりに期待を持っている。そこで、「自分は上司、部下、同僚、外部の関係者から、何を達成するよう期待されているのか。」と自分に問いかけてみる。(上司からの期待しか見ていない…

358.会議の目的が絞り込まれていないと、当然困難な状況になっていく

複数の会議が組み合わされた会議は、それだけで厄介で困難なものになる。 会議の目的は一つか二つ程度に絞り込んだ方が無難だ。会議内容が明確になれば、誰を参加させるかが決まり、時間も効果的に使える。 そして会議の議題は端的な表現で伝えられなければ…

357.会議では早い段階でその目的を理解させることが重要だ

会議はきちんと管理されていない業務のひとつだ。会議管理は明らかに改善を必要としている。 会議管理の弱点は、会議についてのビジョンや目的が欠如していることだ。会議が始まったというのに、目的を捜してさまようだけの話し合いが多過ぎる。 実のある会…

356.話をしている最中にしてはならないことがある

話をしている最中に部下から意見や質問があっても、イラついたり攻撃的になったりしないことだ。それをすれば聞き手を恐れていると思われてしまうだろう。 もし自分に間違いがあったのなら、隠さずにその場で認めことだ。逆に根拠のない言い訳をすれば、不信…

355.聞き手の気持ちを無視して話すと誰の協力も得られない

聞き手の気持ちを無視して一方的に話をする管理者がいる。これでは部下の協力は得られない。一緒に物事を進めていくことはできないだろう。 聞き手は上司の話に素早く反応する。だから部下の視線や表情、態度などで興味関心の度合いが分かる。聞き手の部下を…

354.自分の構想を簡略化して伝えてイメージを共有してもらうと相手が実践しやすくなる

管理者は、権限や自信の発揮を勘違いして、話の内容を複雑化したり専門用語を使いがちになる。残念だがこれでは理解度は深まらない。 コミュニケーションの本質は、簡略化した構想を分かりやすく伝えて、相手が実践に移しやすくすることである。聞き手が納得…

353.相手を動かすためには効果的な自己主張が欠かせない

話の内容に自信がなかったり、自分の考えを述べることに不安を感じると、消極的で不適当な発言になってしまう。逆に自信過剰で強烈な個性を押し出せば、独断的で横暴な内容の発言になってしまう。いずれも下手な伝え方の代表である。 バランスの良い自己主張…

352.管理者としての権限と自信を持って話すことで熱意の強さを示す

管理者が権限と自信を示しながら話すことで、効果的なコミュニケーションが実現される。 上司として自分の想いや考えを強い熱意で伝えるとき、部下は上司に信頼感を感じるものだ。上司の話を積極的に理解しようとする。だから、上司として熱く語ることは大切…

351.組織力を強化するために、管理者は話し方の基本の大切さを十分に意識する

管理者は部下の業務の進捗状況を確認しなければならないが、問題の解決やアイデアを共有するために、部下の話をどう吸い上げるか、職場全体に情報をどう伝達するかといった「管理者の技術」によって、組織力は強くもなれば弱くもなってします。 管理者にとっ…

350.権限を委譲する際には、仕事を委任した部下にも積極的に後輩に業務をバトンタッチさせる

部下に仕事を委任すると言うことは、部下にとっては上司から任された仕事ということで、Aランクの仕事をAタイムで実行することに等しい。ただし、委任されたことで部下がオーバーワークになってしまうことは避けなければならない。 それゆえその部下もまた後…

349.進捗状況を報告するタイミングは事前に約束しておく

上司なら部下に任せた仕事の進捗状況を知りたいのは当然のことである。しかし頻繁に呼びつけて報告させるのは部下にとっては迷惑で不愉快だ。かといって報告を待っているとなかなかタイミングが合わず気が気でない。報告は仕事が終わってからするものだと考…

8月11日〜8月20日は夏季休暇

348.権限を移譲する際には、委譲の目的を明らかにし、業務の内容と達成基準について十分に話し合う

管理者が権限を委譲して業務を任せる場合には、事前に自分なりの達成シナリオを作成し、部下と業務内容と達成基準について十分に話し合う必要がある。最終責任は上司にあるのだから、部下に丸投げすることは避けなければならない。 話し合いでは、たとえ部下…

347.自分でやるは、自分の実力を無駄にすることに等しい

権限を移譲できる仕事なのに、それを任せずに自分でやることは、Bランク仕事やCランク仕事に執着して、それをAタイムで費やしてしまうという結果になる。 自分の実力はAランク仕事を優先し、これにAタイムを費やした方が賢明である。 ©2017 We’LL Consulting…

346.権限委譲の重要性を理解していないと、部下を育成する際に消極的になりがちになる

上司の仕事を委譲するからこそ、部下はその期待に応えようとして伸びるのである。 しかしながら管理者が部下を過小評価しリスクを恐れるあまりに、「自分でやる」を続けて部下に仕事を任せないままでは、いつまで経っても部下は育たない。 部下育成の優先順…

345.権限の委譲が不十分になる要因は、管理者が否定的姿勢になるからだ

権限委譲で重要なのは、部下に仕事を任せながらも、結果と活動を上手にコントロールすることだ。一見矛盾しているようだが、仕事を委任した時点で、達成状態とそのプロセスについて話し合い、お互いにコミットメントできたら、それで結果と活動については契…

344.部下を育てさらに管理者自身の実績を伸ばすには、権限委譲が必要

部下に権限を委譲し仕事を任せることは、部下を育てることに他ならない。そればかりか仕事の委任により管理者自身がAランク仕事をAタイムで実施できるようになれば、それは実績を伸ばすことに繋がる。 まずは仕事の習熟度の高い部下に対して、早速権限を委譲…

343.部下の時間記録を評価し、個人別の業務改善分野を明らかにしなければならない

部下の3日間(1週間)の仕事行動の時間記録を評価し、個人別の改善分野を明らかにする必要がある。評価の結果、優先順位が高いAランク仕事に時間をわずかしか当てず、大部分をCランク仕事に当てていたとしたら、生産性は上がらないし目標達成も難しい。 部…

342.仕事の優先順位付けを実行し、何がAランク・Bランクの仕事を邪魔するのかという確かな根拠を明らかにすることで、上位組織を巻き込んだ業務改善が可能になる

例えば、提出する資料作りが多すぎて営業活動ができないといった現場からの報告がある。管理者はこの主張を裏付ける確かな根拠を明らかにするために、仕事の優先順位付と仕事量の確認をしなければならない。 何がAランク・Bランクの仕事展開の障害となってい…

341.Aランクの仕事に集中するための時間配分を採用すると、仕事が安定し組織全体の実績が上がる

管理者が集中して管理するのは丸一日の勤務時間ではなく、Aランクの仕事に費やすAタイム(No.340)である。このAタイムの取り方は個人差があるものの、まとめて集中して取る方がはるかに生産性が高い。細かく飛び飛びの時間を取ることは避けるべきだ。 生産…

340.望ましい時間配分について知ることは、人と仕事の管理、そして生産性向上には重要なことだ

人によっては、仕事のペースもはかどる時間帯も異なるという事実を、多くの実験が証明している。 早く職場に来て午前中に仕事に集中することを好む人、午後からの方がエンジンがかかるという人。集中して仕事をすれば、労働時間は6時間で十分(それ以上は働…

339.自分の仕事の管理をしなければならないことを忘れてはならない

部下の管理に長けている管理者だが、自分の仕事の管理をしない管理者は、実力よりも以下の仕事しかできない。仕事管理の必要性は分かっていても実行していない。 仕事の管理で重要なのは、優先順位づけと権限の移譲である。とにかく忙しいことを評価しがちだ…

338.所属する組織の構造や仕事のやり方が不安定だと強くストレスを感じる

新しい組織で仕事のやり方がまだ定まっていない場合は、意思決定への参加も少ないためにストレスを感じる。先が見えない不安もある。 そうしたストレスや不安を取り除くため、管理者は組織の使命(存在意義)を明らかにし、自分たちの職場が何を目指すのか、…