まいにち管理職

管理職のあなたを応援! 某元テニスプレーヤーのカレンダーではありませんが、日々使えそうなマネジメントのTipsをどうぞ!   行き詰まった時、悩んだ時などチェックしてみてください。

315.部下の役割を客観的に見るための指標となる目標を設定させる

部下への期待が何であるかを伝えたのち、その期待に応えてもらう役割として、取り組みテーマや解決すべきテーマを明らかにする。 さらに「期待に応えている状況」や「期待に応えた結果」を客観的に見るための指標を明らかにして、「個人目標」として設定させ…

314.部下が「これが自分の役割だ」と納得するものを与える

部下にとって「これが自分の役割だ」と納得できるように、上司の個人的な要望を一方的に伝えるのではなく、周囲のから複数の期待や要望が寄せられていることを伝える必要がある。 誰が(どこが)どんな期待を寄せているのか、特に重要な期待要望は何かを明ら…

313.頼りにされる管理者は基本原則を大切にしている

頼りにされる管理者は、自己流のあやふやな活動ではなく、基本原則をしっかりと守り実践している。基本(基礎)ができているので安心される。特に事前準備と振り返りを習慣化し、PDCAサイクルを回すことを忘れていない。だから信頼され頼りにされている。 ©2…

312.頼りにされる管理者は既存の仕組みを活用し、さらに自ら基準や仕組みを作っている

頼りにされる管理者は、人事制度をはじめとするルールや仕組みに精通し、十分に使いこなしている。その目的は自分たちの活動を効果的かつ効率的に展開できるようにするためである。 さらに頼りにされる管理者は、必要なルールや仕組みを自ら作ることをいとわ…

311.頼りにされる管理者は職場の使命やビジョンが何かをしっかりと見据えている

頼りにされる管理者は、単に売上だけを目指すのではなく、顧客創造や経営理念の実現といった大義を持っている。 その思いや考えは仕事に向き合う姿勢に現れている。こうした姿勢でいる管理者は、信頼され頼りにされている。 ©2017 We’LL Consulting mit-iked…

310.頼りにされる管理者は組織のこと職場のことをよく知っている

頼りになる管理者は、自分たちが目指すものとそのために必要な資源を把握している。 特に自分たちが競争優位となるための独自性や強みは何かを明らかにすることは重要であり、それを重要成功要因として明らかにしている管理者は、信頼され頼りにされている。…

309.信頼関係作りにはフィードバックが重要=自発的に行動するように動機づける

部下や後輩を育てるには、しっかりと傾聴して本人の感情や考えをできるだけ多く引き出すこと。(傾聴のテクニックが必要=積極的傾聴法) そして、どんな状態にしたいのか、そのためにどんなことをしたいのか、という本人の気持ちと考えを語らせる。明文化さ…

308.信頼関係作りにはフィードバックが重要=動機付けに役立つポジティブフィードバック

クライアントに注意され、「この仕事が向いていないんじゃないのか」とまで言われてダメージが大きい部下。落ち込んでいる部下にどう声を掛けるのか。 「先月のB社の契約はうまくいったじゃないか。F社の契約も利便性と現実性が分かり易くてすごくいいやり方…

307.信頼関係作りにはフィードバックが重要=気を紛らすだけでは解決しない

クライアントに注意され、この仕事が向いていないんじゃないのか、とまで言われてダメージが大きい部下。落ち込んでいる部下にどう声を掛けるのか。 「おい、そんなに落ち込むなよ。よし、じゃぁ今日は飲みに行こう、飲みに。飲んで、カラオケでパーっと騒ご…

306.信頼関係作りにはフィードバックが重要=過去の経験と比較させても安心には繋がらない

クライアントに注意され、この仕事が向いていないんじゃないのか、とまで言われてダメージが大きい部下。落ち込んでいる部下にどう声を掛けるのか。 「そっか大変だったんだな。うんうん、そんなこと言われたのか、辛かったな。実はな、俺なんてもっとダメだ…

305.信頼関係作りにはフィードバックが重要=頑張れだけでは動かない

クライアントに注意され、この仕事が向いていないんじゃないのか、とまで言われてダメージが大きい部下。落ち込んでいる部下にどう声を掛けるのか。 「何しょげてるんだ、がんばれ、落ち込むなよ、お前らしくないぞ。もっと頑張ってみろよ。お前ならできるぞ…

304.信頼関係作りにはフィードバックが重要=押し付けのアドバイスには注意

クライアントに注意され、おまけに「この仕事が向いていないんじゃないのか」とまで言われてダメージが大きい部下。落ち込んでいる部下にどう声を掛けるのか。 「お客さんからそう言われたんなら、そりゃお前のミスだな。お前が悪い。いいか、今度同じような…

303.信頼される管理者になるために、基本を実践する

信頼される管理者になるために、組織運営の基本を身につけ実行することが求められる。 何事も基本を身につけないままでは、なかなか上達しない。原理原則を身につけることが重要だ。 セオリーも知らずに奇をてらって新しいことをやっても成功しない。それは…

302.信頼される管理者になるために、職場の課題解決に貢献する

信頼される管理者になるために、関係するすべての人たちの疑問に答えなければならない。なぜそれが重要課題なのか。どんな状態にしたいのか。解決するための戦略は何か。勝算はどうなのか。具体的な戦術は何か(業務内容と達成基準)。こうした疑問に答え、…

301.信頼される管理者になるために、職場のプロフィールを作る

信頼される管理者になるために、職場のことをよく知っている必要がある。 そこで自分のプロフィールがあるように、自分たちの職場のプロフィールを描き出し、職場に関するさまざまな情報を語ることで信頼を得る。 管理者として資源を活用するためにも、職場…

300.働きやすい職場環境作り=管理者自身のルール・基準を持つ

管理者は、職場の習慣(ルール)や文化を明らかにしなければならない。さらに管理者自身のルールや価値観を明らかにする必要がある。例えば、自職場において「何を大事にするのか」、「何をしてはいけないのか」、を明らかにすることが求められる。 こうした…

299.働きやすい職場環境作り=既存ルールと仕組みの活用

管理者は信頼されるために、既存のルールや仕組みに精通しなければならない。そして自分たちの活動が効果的・効率的に展開するようにルールや仕組みをメンバーに説明し、フルに活用することが求められる。 (事前の既存ルールと仕組みの洗い出しが必要) ©20…

298.働きやすい職場環境作り=気配り・目配り

メンバーのことをいちいち見ていられないという管理者がいるが、その考えは改めた方が良い。管理者は職場のこと、メンバーのことについて把握する必要がある。働きやすい職場環境を作り、部下を育てるためには目配りと気配りが必要だ。それが厄介と言うのな…

297.働きやすい職場環境作り=声を掛ける

信頼関係を作るには声を掛ける習慣が大事だ。特に管理者が自分からメンバーに声をかけることは、メンバーの動機付けにつながる。 メンバーに声を掛けて現場の状況やいろいろな情報集める。普段から声を掛け接触頻度を増やすことで親しみ感が増し、部下は報告…

296.働きやすい職場環境作り=ルールを理解させる

意思疎通のためには、ルール化された概念をメンバーに理解させる必要がある。ルールの理解とは、ルールと合致した行動ができるようになることであり、そのために管理者はメンバーを指導しなければならない。 メンバー指導にはフィードバックが欠かせない。ル…

295.働きやすい職場環境作り=意思疎通に欠かせない共通言語と共通行動

働きやすい職場環境にするためには、信頼関係作りが大切だ。 その信頼関係作りに欠かせないのが意思疎通だ。意思疎通を図るうえでは共通言語と共通行動が必要。 管理者として共通概念や物事の定義付けそして職場のルールなどを明らかにして意思疎通しやすく…

294.業績評価を成功させるために ⑨部下を支援し関心を持っていることを伝える質問

部下の目標達成を支援する際に、「分からないことがあれば聞いてこい」という言い方は、有難いが部下にとって決して満足のいくものではない。 部下を支援し、関心を持っていることを伝えるために最も良い方法は2つの質問をすることだ。 a.目標達成するため…

293.業績評価を成功させるために ⑧面談内容を記録する

部下とのフィードバック面談を次から次へとこなして、終わってから思い出したことを記録しようとしてもなかなかできない。だから、面談の中で部下の活動事実を記録にとっておく。 できる限り上司と部下が同じ内容を記録することが望ましい。特に重要なポイン…

292.業績評価を成功させるために ⑦軌道修正は将来に焦点を当てる

部下の活動に対して軌道修正の必要性を伝える際には、うまくいかなかった原因を探ることは必要だが、「なぜ失敗したのか」を見つけるだけではなく、「これからどうするのか、同じ失敗を繰り返さないためにどう立て直すのか」といった将来に焦点を当てること…

291.業績評価を成功させるために ⑥フィードバック面談を重視する

フィードバック面談では集中して部下の話を傾聴すること。上司が一方的に喋っていては、部下の貢献活動を理解することはできない。部下の話に耳を傾け、クリティカルな質問を通して部下により深く考えさせ問題解決に関心を持たせる。 せっかくのフィードバッ…

290.業績評価を成功させるために ⑤目標と達成成果に焦点を合わせる

フィードバック面談は、部下をとがめたり粗探しをする場ではない。さらに個人的長所や短所にばかり焦点を当てたり、部下の性格や人格を問題にしてはならない。 あくまでも予定した基準と現状の達成状況が主役である。予定通りにうまくいっていれば、「Good j…

289.業績評価を成功させるために ④定期的・継続的フィードバックが必要

上司は日常的に、部下の中間成果に対して定期的かつ継続的にフィードバックをする責任がある。 部下を育成するためには、その仕事ぶりをタイミングよく承認したり、軌道修正の必要性に気づかせるといったフィードバックが効果的である。さらに常日頃からフィ…

288.業績評価を成功させるために ③評価をあらかじめ決める

業績評価の対象は、目標設定時点で決めることが大前提である。さらにその目標の達成状態をイメージして評価成績規準(S/A/B/C)を決めておくことも必要だ。 設定した目標を100%達成したときの評価成績を「難易度×達成度」で決めておく。例えば、「難易度B×…

287.業績評価を成功させるために ②目標重視の評価をする

業績評価は部下の目標達成をベースに行なうことが基本原則である。性格をベースにしたような主観的評価は問題を生じさせ、人間関係にもしこりを残しかねない。 部下は自分が目標を達成するために働いたことが、どう評価されるのかに関心を持っている。だから…

286.業績評価を成功させるために ①業績評価方法の研修実施

業績評価を実施するならば、運用に携わる全ての社員に対して「評価者研修」を行なう必要がある。 勉強会と称して、評価フォーマットと手引書を配布し記入の仕方を説明するだけのものが多いが、評価者自身の評価力の診断やロールプレイング、ディスカッション…

285.革新性③

前向きの考え > ホジティブ思考が取れる 避けるべき△×レベルの行動(マイナス評価のレベル) 因循姑息(いじゅんこそく)な発想から抜け出せないでいる。そのため新奇な発想を理解できなかったり、深く考えないで反発したりする。柔軟性に欠ける。 こうした…

284.革新性②

前向きの考え > ホジティブ思考が取れる 平均的な◯レベルの行動 革新的と言われるような新しいやり方や考え方は理解するし、時として自らも革新的なひらめきを示して支持を得ることもある。しかし、自説への反対や困難に出会うと、また元の無難なやり方や既…

283.革新性①

前向きの考え > ホジティブ思考が取れる 多くのメンバーから評価される◎レベルの行動 物事を考えたり仕事を工夫改善しようとするとき、従来方法や他者の成功事例などに過度にとらわれることなく、目的に即して、常に新しいやり方やより効率の良い方法を考え…

4月29日より5月7日まで 記事はありません

282.逆境に耐える③

前向きの考え > ホジティブ思考が取れる 避けるべき△×レベルの行動(マイナス評価のレベル) うまくいかない場面に遭遇したり人と対立したり叱責されたりすると思考が停止してしまう。まったくどうしてよいか分からず、その後、仕事が手につかない。 こうし…

281.逆境に耐える②

前向きの考え > ホジティブ思考が取れる 平均的な◯レベルの行動 不十分な条件といった困難にあっても、それに耐えてある程度の仕事はこなしている。しかし、順調なときや周囲が盛り立ててくれるときの活動に比べるとその落差が大きい。気持ちの浮き沈みが見…

280.逆境に耐える①

前向きの考え > ホジティブ思考が取れる 多くのメンバーから評価される◎レベルの行動 事がうまく行かないときや上司や外部の人から誤解されたり、厳しい態度で責められたりされても、自分を見失うことがない。そうした逆境だからこそ、やるべき事(基本原則…

279.無条件に建設的③

前向きの考え > ホジティブ思考が取れる 避けるべき△×レベルの行動(マイナス評価のレベル) 全体的に斜に構え否定的な発言をしたり粗探しをしたりする。全体の言動が悲観的で後ろ向きなので、ゴールに届く気がしない。 こうした行動は、△×レベルの行動と評…

278.無条件に建設的②

前向きの考え > ホジティブ思考が取れる 平均的な◯レベルの行動 流れが有利であるときには前向きの仕事をするし、対人関係もそこそこにうまくやれるが、状況が不利になったり条件が不十分になったときに、「もしも○○すれば~できるのに」とか「もしも○○あっ…

277.無条件に建設的①

前向きの考え > ホジティブ思考が取れる 多くのメンバーから評価される◎レベルの行動 仕事の面や対人関係において、相手の態度が敵対的であったり、環境が自分に不利な状況であっても、お互いにとっての明るい未来を第一に想定して、常に前向きで建設的に考…

276.倫理観③

誠実性のある強さ > 主観的な思いこみに流されず信頼に値する誠実な行動が取れる 避けるべき△×レベルの行動(マイナス評価のレベル) 善悪の判断を曖昧にしているために、倫理的な面では不安定であり信頼性に欠ける。周囲から注意深く管理しないと正道を踏…

275.倫理観②

誠実性のある強さ > 主観的な思いこみに流されず信頼に値する誠実な行動が取れる 平均的な◯レベルの行動 善悪の識別は出来て倫理観はあるが、それを一貫して守るほどの強さに不安がある。相手や状況によっては、倫理観が揺らぐような言動を取ろうとして、周…

274.倫理観①

誠実性のある強さ > 主観的な思いこみに流されず信頼に値する誠実な行動が取れる 多くのメンバーから評価される◎レベルの行動 単にかたくなで融通の利かない正義感でなく、人間の弱さや脆さも十分にわきまえたうえで、守らなくてはならない基本的な一線は妥…

273.一貫性のある誠実さ③

誠実性のある強さ > 主観的な思いこみに流されず信頼に値する誠実な行動が取れる 避けるべき△×レベルの行動(マイナス評価のレベル) チャランポランなところが多く、自分の言動に責任を欠いている。依頼に対して投げやりな態度をするなど、相手を思いやる…

272.一貫性のある誠実さ②

誠実性のある強さ > 主観的な思いこみに流されず信頼に値する誠実な行動が取れる 平均的な◯レベルの行動 誠実さは感じられるが、自分だけの思い込みの面が時折見られる。時と場合、相手によって判断基準がぶれることがあり、必ずしも誠実さという言動では一…

271.一貫性のある誠実さ①

誠実性のある強さ > 主観的な思いこみに流されず信頼に値する誠実な行動が取れる 多くのメンバーから評価される◎レベルの行動 自分の思い込みでなく、はっきりと筋の通った一貫性のある判断基準での誠意を示している。その誠意は相手によって変えたり状況に…

270.結果に執着する責任感③

誠実性のある強さ > 主観的な思いこみに流されず信頼に値する誠実な行動が取れる 避けるべき△×レベルの行動(マイナス評価のレベル) 結果を出すことに対するこだわりを殆ど持っていない。壁があると早々と努力を放棄して責任を転嫁してしまう。他責の言い…

269.結果に執着する責任感②

誠実性のある強さ > 主観的な思いこみに流されず信頼に値する誠実な行動が取れる 平均的な◯レベルの行動 結果を重視しそれなりの努力はしているし、結果も出している。しかし、状況が悪くなると途中で妥協したり、出来なかった理由の説明をすることがある。…

268.結果に執着する責任感①

誠実性のある強さ > 主観的な思いこみに流されず信頼に値する誠実な行動が取れる 多くのメンバーから評価される◎レベルの行動 いったん決められて自分で納得した目標に対しては、自分の責任で何としても成し遂げるいう強い当事者意識を持って進めている。中…

267.健全な判断力③

意思決定 > 問題の根源を認識し、正しい意思決定を下す能力 避けるべき△×レベルの行動(マイナス評価のレベル) 自分ではよく考えて意思決定しているつもりだが、他人の考えに影響されたり、身近な事実のみに目がいって安易で無責任な選択をしてしまう。関…