信頼関係を作るには声を掛ける習慣が大事だ。特に管理者が自分からメンバーに声をかけることは、メンバーの動機付けにつながる。 メンバーに声を掛けて現場の状況やいろいろな情報集める。普段から声を掛け接触頻度を増やすことで親しみ感が増し、部下は報告…

意思疎通のためには、ルール化された概念をメンバーに理解させる必要がある。ルールの理解とは、ルールと合致した行動ができるようになることであり、そのために管理者はメンバーを指導しなければならない。 メンバー指導にはフィードバックが欠かせない。ル…

働きやすい職場環境にするためには、信頼関係作りが大切だ。 その信頼関係作りに欠かせないのが意思疎通だ。意思疎通を図るうえでは共通言語と共通行動が必要。 管理者として共通概念や物事の定義付けそして職場のルールなどを明らかにして意思疎通しやすく…

部下の目標達成を支援する際に、「分からないことがあれば聞いてこい」という言い方は、有難いが部下にとって決して満足のいくものではない。 部下を支援し、関心を持っていることを伝えるために最も良い方法は２つの質問をすることだ。 a.目標達成するため…

部下とのフィードバック面談を次から次へとこなして、終わってから思い出したことを記録しようとしてもなかなかできない。だから、面談の中で部下の活動事実を記録にとっておく。 できる限り上司と部下が同じ内容を記録することが望ましい。特に重要なポイン…

部下の活動に対して軌道修正の必要性を伝える際には、うまくいかなかった原因を探ることは必要だが、「なぜ失敗したのか」を見つけるだけではなく、「これからどうするのか、同じ失敗を繰り返さないためにどう立て直すのか」といった将来に焦点を当てること…

フィードバック面談では集中して部下の話を傾聴すること。上司が一方的に喋っていては、部下の貢献活動を理解することはできない。部下の話に耳を傾け、クリティカルな質問を通して部下により深く考えさせ問題解決に関心を持たせる。 せっかくのフィードバッ…

フィードバック面談は、部下をとがめたり粗探しをする場ではない。さらに個人的長所や短所にばかり焦点を当てたり、部下の性格や人格を問題にしてはならない。 あくまでも予定した基準と現状の達成状況が主役である。予定通りにうまくいっていれば、「Good j…

上司は日常的に、部下の中間成果に対して定期的かつ継続的にフィードバックをする責任がある。 部下を育成するためには、その仕事ぶりをタイミングよく承認したり、軌道修正の必要性に気づかせるといったフィードバックが効果的である。さらに常日頃からフィ…

業績評価の対象は、目標設定時点で決めることが大前提である。さらにその目標の達成状態をイメージして評価成績規準（S/A/B/C）を決めておくことも必要だ。 設定した目標を100％達成したときの評価成績を「難易度×達成度」で決めておく。例えば、「難易度B×…

業績評価は部下の目標達成をベースに行なうことが基本原則である。性格をベースにしたような主観的評価は問題を生じさせ、人間関係にもしこりを残しかねない。 部下は自分が目標を達成するために働いたことが、どう評価されるのかに関心を持っている。だから…

業績評価を実施するならば、運用に携わる全ての社員に対して「評価者研修」を行なう必要がある。 勉強会と称して、評価フォーマットと手引書を配布し記入の仕方を説明するだけのものが多いが、評価者自身の評価力の診断やロールプレイング、ディスカッション…

前向きの考え ＞ ホジティブ思考が取れる 避けるべき△×レベルの行動（マイナス評価のレベル） 因循姑息（いじゅんこそく）な発想から抜け出せないでいる。そのため新奇な発想を理解できなかったり、深く考えないで反発したりする。柔軟性に欠ける。 こうした…

前向きの考え ＞ ホジティブ思考が取れる 平均的な◯レベルの行動 革新的と言われるような新しいやり方や考え方は理解するし、時として自らも革新的なひらめきを示して支持を得ることもある。しかし、自説への反対や困難に出会うと、また元の無難なやり方や既…

前向きの考え ＞ ホジティブ思考が取れる 多くのメンバーから評価される◎レベルの行動 物事を考えたり仕事を工夫改善しようとするとき、従来方法や他者の成功事例などに過度にとらわれることなく、目的に即して、常に新しいやり方やより効率の良い方法を考え…