新しい組織で仕事のやり方がまだ定まっていない場合は、意思決定への参加も少ないためにストレスを感じる。先が見えない不安もある。 そうしたストレスや不安を取り除くため、管理者は組織の使命（存在意義）を明らかにし、自分たちの職場が何を目指すのか、…
管理者の仕事量は多く、個人として業務遂行能力を発揮するには限度がある。ワンマンプレーは組織崩壊につながる。管理者が組織としての仕事をこなせるかどうかは、職場メンバーの協力にかかっている。 組織を運営するには、部下を管理する能力が不可欠だ。人…
例えば上司（役員）から、ある特定のやり方で仕事をするように希望され、それが自分の意見と対立する場合、管理者は強くストレスを感じる。 管理者はさまざまな要求からの矛盾を管理しなければならない。そして相手の要求に対してNOと言わざるを得ない事情を…
管理者は効果的、効率的に課題や問題を解決しようとするが、その際に関係する情報が不足すると、強くストレスを感じる。特に現場の情報がないと不安になる。 現場の情報収集には、３CやSWOTといった分析が効果的だ。使える資源を確認する意味で事前に実施し…
職場ルール作りをするうえで大事なことは過去の経験を活かすことだ。自分がされて嬉しかった行動や逆にされて不愉快だった行動をメンバー全員で洗い出し、これに優先順位をつけていく。 すると職場で大事にしたい行動ややってはならない行動がはっきりと見え…
どんな行動が職場にとってのプラスの影響行動であり、逆にマイナスの影響行動が何なのかを明らかにすることが、フィードバックするうえで必要な判断基準である。 上司が主観で判断し、しかもその判断がコロコロ変わるようではアンフェアである。信頼関係は崩…
部下の言動で、周囲にマイナス影響を及ぼす行為や本人にとって相応わしくない行動に対しては、ネガティブなフィードバックメッセージを伝える。 部下はネガティブメッセージを受け止めて考えることで気づきを得る。気づきによって人は意識を変え行動を変える…
部下の行動で、周囲へプラスの影響を与える行動や本人の成長に繋がる行動に対しては、ポジティブなフィードバックメッセージを伝える。 ポジティブなフィードバックによって自信を得た部下は、承認された行動を今後も再現してみよう、継続して発揮しようとす…
人は行動の事実を認めてもらったとき、褒められた気持ちになって嬉しくなる。嬉しい気持ちは自信とやる気に繋がる。 フィードバックで部下の言動の客観的事実を承認し、さらに上司として感じた印象や感想、周囲への影響などを伝えると、部下は自分なりに振り…
部下を育て組織に活力を与えるためにも、挑戦的目標を設定させることが重要だ。これをストレッチ目標という。背伸びすれば届くレベルの目標という意味である。 ストレッチを避けて、今までのやり方が慣れていて楽だからという理由で、仕事のやり方を先に決め…
メンバーが正しい姿の目標（業務内容と達成基準）を設定するように４つの基本ポイントを押さえる必要がある。 最後の基本ポイントは、担当責任者として、納得して取り組む目標を設定させることだ。目標は上司から一方的に与えるものではなく、メンバー各自が…
メンバーが正しい姿の目標（業務内容と達成基準）を設定するように４つの基本ポイントを押さえる必要がある。 ３番目の基本ポイントは、目標達成に向けた取り組み活動としての業務内容を明らかにさせることだ。素晴らしい目標を掲げただけでは意味がない。目…
メンバーが正しい姿の目標（業務内容と達成基準）を設定するように４つの基本ポイントを押さえる必要がある。 ２番目の基本ポイントは、期末の達成状況がイメージできる表現にさせることである。目標表現の基本原則に沿って、「いつまでに（達成期間）、〇〇…
メンバーが正しい姿の目標（業務内容と達成基準）を設定するように４つの基本ポイントを押さえる必要がある。 最初のポイントは、今期の目標として、「職場使命に向けた取り組みテーマをどこまでやり遂げるのか」を指標を使って明らかにさせることだ。取り組…
多くの職場では新人の指導で、自己流で断片的な指導をしがちだ。教え方の基本を知らずに新人を育てようとしても、その指導方法では不十分であり効果的ではない。 管理者は「部下指導の基本プロセス」を身につけ、この指導法を職場メンバーに伝授する必要があ…
仕事の中で部下との考え方の違いに戸惑うことがある。実はこうした部下との感じ方や考え方、価値観の違いは間違いではなく、性格や行動特性での単なるタイプの違いでしかない。 自分のタイプと相手のタイプの違いを知ることで、それまでの相手に対する否定か…
職場メンバーを支援するうえで、まずはじめに部下の個性や自分らしさを知る必要がある。つまり個性を認める人間観が重要ということだ。管理者は自らの価値観や性格などを客観的に俯瞰する（自己理解）ことが不可欠である。 自分を知り他人との違いを受け入れ…
仕事を通しての充実感や達成感といった精神的報酬（内的報酬）が得られる場合は、やる気スイッチとして重要な動機付けの要因になる。管理者は、そうした内的報酬が得られるような挑戦的な仕事を与える必要がある。 また関係者からの期待といった効果的なプレ…
挑戦的目標（ストレッチ目標）に向けた新たな取り組み方法を展開することで、仕事開発や能力開発へと繋がる。 そのためにも管理者は、部下の成長意欲をかき立てるような挑戦的目標（業務内容と達成基準）を与え、内発的動機を促すことが求められる。 ©2017 W…
仕事のやり方は、まず目標を立てて、その目標を達成するためにどんな取り組みが必要かを考えることが基本原則。 今までのやり方が慣れているからといって、仕事のやり方を先に決めてしまうと、そのやり方での目標レベルになってしまう。 仕事のやり方が変わ…
自分にとってやりがいのある仕事を掴み取るためには、上司をはじめ周囲から期待される必要がある。 そうした期待を得るための条件１は、能力を発揮している姿を周囲に認めてもらうこと（317＝昨日）だが、条件のその２は、やる気と熱意を見せることだ。 いく…
自分にとってやりがいのある仕事を掴み取るためには、上司をはじめ周囲から期待される必要がある。 そうした期待を得るための条件は、日頃から出し惜しみすることなく、能力を発揮することだ。能力の発揮とは、自分の思いや考えを言葉と行動で示すことである…
管理者は職場全体を見る必要があるので、メンバーの取り組みや目標がはっきりした時点で、メンバー全員の役割を一覧にした「役割分担表」をまとめる。職場運営者として、「今期は誰が何を担当するのか」をしっかりと把握するのが容易になるからだ。 「役割分…
部下への期待が何であるかを伝えたのち、その期待に応えてもらう役割として、取り組みテーマや解決すべきテーマを明らかにする。 さらに「期待に応えている状況」や「期待に応えた結果」を客観的に見るための指標を明らかにして、「個人目標」として設定させ…
部下にとって「これが自分の役割だ」と納得できるように、上司の個人的な要望を一方的に伝えるのではなく、周囲のから複数の期待や要望が寄せられていることを伝える必要がある。 誰が（どこが）どんな期待を寄せているのか、特に重要な期待要望は何かを明ら…
頼りにされる管理者は、自己流のあやふやな活動ではなく、基本原則をしっかりと守り実践している。基本（基礎）ができているので安心される。特に事前準備と振り返りを習慣化し、PDCAサイクルを回すことを忘れていない。だから信頼され頼りにされている。 ©2…
頼りにされる管理者は、人事制度をはじめとするルールや仕組みに精通し、十分に使いこなしている。その目的は自分たちの活動を効果的かつ効率的に展開できるようにするためである。 さらに頼りにされる管理者は、必要なルールや仕組みを自ら作ることをいとわ…
頼りにされる管理者は、単に売上だけを目指すのではなく、顧客創造や経営理念の実現といった大義を持っている。 その思いや考えは仕事に向き合う姿勢に現れている。こうした姿勢でいる管理者は、信頼され頼りにされている。 ©2017 We’LL Consulting mit-iked…
頼りになる管理者は、自分たちが目指すものとそのために必要な資源を把握している。 特に自分たちが競争優位となるための独自性や強みは何かを明らかにすることは重要であり、それを重要成功要因として明らかにしている管理者は、信頼され頼りにされている。…
部下や後輩を育てるには、しっかりと傾聴して本人の感情や考えをできるだけ多く引き出すこと。（傾聴のテクニックが必要＝積極的傾聴法） そして、どんな状態にしたいのか、そのためにどんなことをしたいのか、という本人の気持ちと考えを語らせる。明文化さ…
