289.業績評価を成功させるために ④定期的・継続的フィードバックが必要
上司は日常的に、部下の中間成果に対して定期的かつ継続的にフィードバックをする責任がある。
部下を育成するためには、その仕事ぶりをタイミングよく承認したり、軌道修正の必要性に気づかせるといったフィードバックが効果的である。さらに常日頃からフィードバックを行なっていれば、部下にとって予想外の評価になることも避けられる。
ちなみに上司の承認は部下にとっての成功体験であり、動機付けにつながる。軌道修正の必要性を指摘することは部下の問題解決力向上へと繋がっていく。
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288.業績評価を成功させるために ③評価をあらかじめ決める
業績評価の対象は、目標設定時点で決めることが大前提である。さらにその目標の達成状態をイメージして評価成績規準(S/A/B/C)を決めておくことも必要だ。
設定した目標を100%達成したときの評価成績を「難易度×達成度」で決めておく。例えば、「難易度B×達成度100%」の場合「評価成績B」とするといったルールを決めておかないと達成度100%だけが主役になってしまう。
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287.業績評価を成功させるために ②目標重視の評価をする
業績評価は部下の目標達成をベースに行なうことが基本原則である。性格をベースにしたような主観的評価は問題を生じさせ、人間関係にもしこりを残しかねない。
部下は自分が目標を達成するために働いたことが、どう評価されるのかに関心を持っている。だから、期待に応えてもらうための目標を設定してもらい、これを評価の対象にすると約束しなければならない。
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286.業績評価を成功させるために ①業績評価方法の研修実施
業績評価を実施するならば、運用に携わる全ての社員に対して「評価者研修」を行なう必要がある。
勉強会と称して、評価フォーマットと手引書を配布し記入の仕方を説明するだけのものが多いが、評価者自身の評価力の診断やロールプレイング、ディスカッションを含む集合研修こそ不可欠である。
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285.革新性③
前向きの考え > ホジティブ思考が取れる
避けるべき△×レベルの行動(マイナス評価のレベル)
因循姑息(いじゅんこそく)な発想から抜け出せないでいる。そのため新奇な発想を理解できなかったり、深く考えないで反発したりする。柔軟性に欠ける。
こうした行動は、△×レベルの行動と評価する。マイナス評価である。
因循姑息(いじゅんこそく)=旧習を改めようとしないで、その場しのぎで対応すること
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284.革新性②
前向きの考え > ホジティブ思考が取れる
平均的な◯レベルの行動
革新的と言われるような新しいやり方や考え方は理解するし、時として自らも革新的なひらめきを示して支持を得ることもある。しかし、自説への反対や困難に出会うと、また元の無難なやり方や既定路線に後戻りしてしまう。
こうした行動は、◯レベルの行動と評価する。
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