360.実行分野を決定した後に２つのタイプの目標を明らかにし優先順位を決める

管理者として取り組む実行分野が決まった後に、実行目標を明らかにしなければならない。（ちなみに管理者の実行分野は一般的に、収益向上、顧客貢献と顧客創造、業務改善と品質向上、部下育成支援がある。）

実行目標は長期にわたる「継続的目標」と期限を決める「企画的目標」といった２つの異なるタイプの取り組みがあり、これらの目標は優先順位を付ける必要がある。優先順位を決めない場合、後に実施期間の衝突が発生することになるからだ。優先順位の衝突が起きると事前計画に関わらず、やり易いことを優先しがちである。すると他の目標に支障をきたすことになる。

実施目標の優先順位で迷わないためには、業務改善や品質向上、部下の育成といったインプットを実行し、顧客の満足、評判を良くしないからには、売上向上というアウトプットは得られないという事実をしっかりと自覚することだ。

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359.実行分野を明確にするために自分に問いかける

仕事上関係している人びとは、管理者が成果を出すべき分野は何なのか、彼らなりに期待を持っている。そこで、「自分は上司、部下、同僚、外部の関係者から、何を達成するよう期待されているのか。」と自分に問いかけてみる。（上司からの期待しか見ていない管理者が多い）

周囲からの期待を集め、期待に応える役割が何なのかを明らかにすると、自ずと複数の実行分野が明らかになる。そこから「管理者として、その期待に応えなければ、会社として何が達成できなくなるのか。」を明らかにすることで、管理者としての責任を自覚する。

優先すべき分野は、決して業績数字だけではない。特に生産性向上や部下育成は重点分野にする必要がある。理由はそれらが恒久的な企業の財産になるからである。

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358.会議の目的が絞り込まれていないと、当然困難な状況になっていく

複数の会議が組み合わされた会議は、それだけで厄介で困難なものになる。

会議の目的は一つか二つ程度に絞り込んだ方が無難だ。会議内容が明確になれば、誰を参加させるかが決まり、時間も効果的に使える。

そして会議の議題は端的な表現で伝えられなければならない。目的を理解し集中して話し合えるようにすることが鉄則である。

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357.会議では早い段階でその目的を理解させることが重要だ

会議はきちんと管理されていない業務のひとつだ。会議管理は明らかに改善を必要としている。

会議管理の弱点は、会議についてのビジョンや目的が欠如していることだ。会議が始まったというのに、目的を捜してさまようだけの話し合いが多過ぎる。

実のある会議にするためには、早い段階で参加者にその目的を理解させることが必要だ。

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356.話をしている最中にしてはならないことがある

話をしている最中に部下から意見や質問があっても、イラついたり攻撃的になったりしないことだ。それをすれば聞き手を恐れていると思われてしまうだろう。

もし自分に間違いがあったのなら、隠さずにその場で認めことだ。逆に根拠のない言い訳をすれば、不信感が深まる。

腕組みやポケットに手を入れたまま話す姿勢や聞き手を見ずに床やスクリーンに話しかけていると、聞き手との心理的距離を作ってしまう。

話をしているとき、こうした行動は避けなければならない。

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355.聞き手の気持ちを無視して話すと誰の協力も得られない

聞き手の気持ちを無視して一方的に話をする管理者がいる。これでは部下の協力は得られない。一緒に物事を進めていくことはできないだろう。

聞き手は上司の話に素早く反応する。だから部下の視線や表情、態度などで興味関心の度合いが分かる。聞き手の部下を無視して話すと「うんざり」といった表情をするだろう。

すると上司は部下に拒否されたと思い込んでしまう。だからと言って、否が応でも話を聞かせて「うん」と言わせるようなことはしてはならない。

ちなみに「生き生きとした視線」「ニコニコ表情」「真剣な眼差し」がキャッチできたらコミュニケーションはうまくいっていると言える。

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354.自分の構想を簡略化して伝えてイメージを共有してもらうと相手が実践しやすくなる

管理者は、権限や自信の発揮を勘違いして、話の内容を複雑化したり専門用語を使いがちになる。残念だがこれでは理解度は深まらない。

コミュニケーションの本質は、簡略化した構想を分かりやすく伝えて、相手が実践に移しやすくすることである。聞き手が納得ずくで自ら動いてこそ、効果的なコミュニケションが行われたと言える。

特に上位組織（上司）に対しては、簡潔に手際よく伝えることを心がけることだ。

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