315.部下の役割を客観的に見るための指標となる目標を設定させる

部下への期待が何であるかを伝えたのち、その期待に応えてもらう役割として、取り組みテーマや解決すべきテーマを明らかにする。

さらに「期待に応えている状況」や「期待に応えた結果」を客観的に見るための指標を明らかにして、「個人目標」として設定させる。

この個人目標によって部下が目指すものが、より鮮明になる。

314.部下が「これが自分の役割だ」と納得するものを与える

部下にとって「これが自分の役割だ」と納得できるように、上司の個人的な要望を一方的に伝えるのではなく、周囲のから複数の期待や要望が寄せられていることを伝える必要がある。

誰が（どこが）どんな期待を寄せているのか、特に重要な期待要望は何かを明らかにし、部下にとって納得できる役割を与える必要がある。

頼りにされる管理者は、自己流のあやふやな活動ではなく、基本原則をしっかりと守り実践している。基本（基礎）ができているので安心される。特に事前準備と振り返りを習慣化し、PDCAサイクルを回すことを忘れていない。だから信頼され頼りにされている。

頼りにされる管理者は、人事制度をはじめとするルールや仕組みに精通し、十分に使いこなしている。その目的は自分たちの活動を効果的かつ効率的に展開できるようにするためである。

さらに頼りにされる管理者は、必要なルールや仕組みを自ら作ることをいとわない。ルールや基準が共有されることで、リスクを回避したり問題解決がスムーズにしかも自発的に実施されることを知っているからだ。

頼りにされる管理者は、単に売上だけを目指すのではなく、顧客創造や経営理念の実現といった大義を持っている。

その思いや考えは仕事に向き合う姿勢に現れている。こうした姿勢でいる管理者は、信頼され頼りにされている。

頼りになる管理者は、自分たちが目指すものとそのために必要な資源を把握している。

特に自分たちが競争優位となるための独自性や強みは何かを明らかにすることは重要であり、それを重要成功要因として明らかにしている管理者は、信頼され頼りにされている。

部下や後輩を育てるには、しっかりと傾聴して本人の感情や考えをできるだけ多く引き出すこと。（傾聴のテクニックが必要＝積極的傾聴法）

そして、どんな状態にしたいのか、そのためにどんなことをしたいのか、という本人の気持ちと考えを語らせる。明文化させるのも良いやり方だ。

大事なことは本人が自発的に行動するように動機づけることだ。簡単に指示したり強制的なアドバイスをすると部下の成長を妨げてしまう。フィードバックで部下の活動を承認することで成功体験を積ませる。これが本人の自信の源泉になり、自発的行動につながる。

部下の成長こそが組織の価値、企業の価値を向上させる。