239.効果的な権限の委譲②
リーダーシップ ＞公式・非公式の場面で人に影響を与え、モーティベートしチームを統率していく能力
平均的な◯レベルの行動
部下に仕事を任せるようにしているが、必ずしも部下の能力と仕事の難易度についての配慮が十分とはいえず、上手くいかないことがある。その際、失敗の責を自分の配慮不足よりも部下の能力不足に転嫁することも時々見られる。
自分が得意とすることを抱え込んで、部下に任せきれない部分がある。
こうした行動は、◯レベルの行動と評価する。
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238.効果的な権限の委譲①
リーダーシップ ＞公式・非公式の場面で人に影響を与え、モーティベートしチームを統率していく能力
多くのメンバーから評価される◎レベルの行動
部下の能力や実績をよく把握して、力を伸ばせるように注意深く、時には大胆に仕事を任せている。必要なときには適切な助言を与え、上手くいったときには本人の自信がつくように承認している。さらに効力感を与え、大きな責任を持たせるように仕向けている。
部下の失敗については上司として責任を取り、責任を転嫁することはしない。また部下に軌道修正させて自信をつけさせている。
こうした行動は、管理職のロールモデルとなる◎レベルの行動と評価する。
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237.公正な評価者③
リーダーシップ ＞公式・非公式の場面で人に影響を与え、モーティベートしチームを統率していく能力
避けるべき△×レベルの行動（マイナス評価のレベル）
自分の好き嫌いや、独断で評価している。そのため、第三者の評価と大きく食い違うことがあり、直接本人に結果を伝えることはほとんど不可能と言える。評価に関しては、部下から信頼されていない。
こうした行動は、△×レベルの行動と評価する。マイナス評価である。
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236.公正な評価者②
リーダーシップ ＞公式・非公式の場面で人に影響を与え、モーティベートしチームを統率していく能力
平均的な◯レベルの行動
部下への評価をできる限り公正に行なうために、定期的な面談を実施している。経験不足のために、ややもすれば無意識のうちに自分の価値観や好みに左右され偏りも見られる。普段の目配りが必ずしも十分でないため、評価時点の印象に頼る傾向が見える。面と向かって評価結果を伝えてはいるが、自信が一つ欠け、説得力が不足気味である｡
こうした行動は、◯レベルの行動と評価する。
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235.公正な評価者①
リーダーシップ ＞公式・非公式の場面で人に影響を与え、モーティベートしチームを統率していく能力
多くのメンバーから評価される◎レベルの行動
部下を評価する際、好き嫌いという個人的感情を交えず、その仕事をこなす能力に対し評価している。期間を通じて偏りのない目配りをしたうえで、現状において発揮されている能力、持っていると考えられる潜在能力を評価している。
さらには部下の潜在能力をもっと発揮させるのにはどのような条件が必要かなどを的確にかつ具体的に伝え、部下のやる気を引き出している。
こうした行動は、管理職のロールモデルとなる◎レベルの行動と評価する。
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234.タイムリーな報告③
コミュニケーション ＞ 企業の幹部として備えるべき基本的なコミュニケーション能力
避けるべき△×レベルの行動（マイナス評価のレベル）
事前にどのタイミングで報告するか考えていない。従って報告のタイミングは全般的に遅れがちで、後手後手となっている。相手が何を何時までに報告して欲しいのかという点についての配慮が欠けている。
こうした行動は、△×レベルの行動と評価する。マイナス評価である。
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233.タイムリーな報告②
コミュニケーション ＞ 企業の幹部として備えるべき基本的なコミュニケーション能力
平均的な◯レベルの行動
報告は一応決められた通りに実施し、メンバーや関係者には適宜滞りなく伝えている。時折報告する相手によっては、内容についての配慮が必ずしも十分でなく、くどすぎたり、簡単すぎたりすることがある。報告のタイミングでは、聞かれてから報告することもあり改善の余地がある｡
こうした行動は、◯レベルの行動と評価する。
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